Das Unternehmen Kodak

„Kodak-Gründer George Eastman war der Steve Jobs des frühen Industriezeitalters“ (SZ). Kodak ist ein Inbegriff für Fotografie. Das Unternehmen ist bekannt für seine Innovationen und war in den 70er Jahren sogar federführend an der Entwicklung von Digitalkameras beteiligt. 1991 brachte Kodak mit der “DC-100″ die erste Digitalkamera weltweit in den Handel. Allerdings war Kodak zu zögerlich, diese Entwicklung auch vehement zu vermarkten. In der Rückschau wird sich aber ein ganz anderer Umstand als Problem  herausstellen und sogar das Zögern während dieser Zeit erklären. Nach turbulenten Jahren wurde 1993 George Fisher bei Kodak als CEO berufen. Georg Fisher war als Stratege bekannt. 1995 hat er in einem Interview die Zukunft treffend vorausgesagt. Darin sieht er in der digitalen Fotografie einen großen Wachstumsmarkt. „Wir können unsere traditionelle Fotografie nutzen, um digitale Techniken zum Modifizieren dieser Bilder  zu verwenden. Zum Beispiel, um sie auf Geschenke, Kalender oder T-Shirts zu drucken.“

Was passierte 1999?

Für George Fisher war klar, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der digitalen Fotografie und Bildverarbeitung liegen wird, sowie in der schnellen Erstellung der Bilder. Darauf richtete er die Strategie und das Marketing von Kodak aus.  Für das Marketing ernannte er einen externen Manager, Carl Gustin. Was passierte nun, sechs Jahre nachdem George Fisher an Bord von Kodak gekommen war? Er ging! Das war der endgültige Anfang vom Ende Kodaks.

Die Ursache für den (schleichenden) Untergang

Vordergründig mag das Scheitern von Kodak an der zögerlichen Vermarktung der digitalen Fotografie gelegen haben. Gerade Canon, Sony und Nikon haben sehr viel energischer diese Technik vermarktet. Wobei George Fisher genau in diesem Bereich einen zusätzlichen Experten an Bord geholt hat. Ein tieferer Blick (s. Harvard Business Manager) zeigt, wo die wahre Ursache lag. Die Manager und Mitarbeiter von Kodak hatten ein Selbstverständnis, das geprägt war von Kameras-mit-Filmen. Digitale Bilder hatten keinen Platz. Sie waren davon überzeugt, dass Kodak ein Filmhersteller war. Mit dem Weggang von George Fisher 1999 war endgültig klar, dass Kodak nicht den Weg der digitalen Fotografie gehen wird.

Fazit für den Mittelstand

Der Fall Kodak zeigt, dass eine gute Strategie nicht ausreicht, um erfolgreich zu sein. Die Gleichung für erfolgreiche Unternehmungen lautet:

Wie anspruchsvoll die Umsetzung ist, auch dafür ist Kodak ein gutes Beispiel. Selbstverständlich hat George Fischer die Umsetzung initiiert. Das obere Management hat aber die Umsetzung der Strategie verweigert. Dabei spielt es keine Rolle, ob dies bewusst oder unbewusst geschah. Wenn ein Unternehmen erfolgreich Strategien oder Pläne umsetzten will, dann braucht es ein Management und die Mehrheit der Mitarbeiter, die mitmachen. Insbesondere beim Selbstverständnis eines Unternehmens (Kodak = Filmhersteller) ist das Management gefragt. Dieses ist Vorbild für die Mitarbeiter und zwar immer, egal ob es das will oder nicht! In der Rückschau hätte bei Kodak spätestens nach dem Ausscheiden von George Fisher eine bedingungslose Analyse des Scheiterns seiner Strategie erfolgen müssen.

Übrigens: Ohne Strategie und Planung geht die Erfolgs-Gleichung auch nicht auf
(s. Bild).

Quelle:
Weser Kurier vom 20.1.2012: Wirtschaft „Kodak versucht einen Neustart“
SZ vom 20.1.2012: Wirtschaft „In der Dunkelkammer“
Harvard Business Manager (1/2012): „Mit Psychologie zu neuen Strategien“ S.77ff
The Chief Executive (11/1995): „The big picture – interview with Eastman Kodak CEO George Fisher“
Slate.com (10.6.1999): “The Limits of CEO Magic”
Bild: tempus. GmbH

Stellen Sie sich vor, Sie sind in Berlin mit Ihrem Auto unterwegs. Die Konzertkarten liegen griffbereit und Sie freuen sich auf einen wundervollen Abend. Dann von einem auf den anderen Moment fällt das Navigationssystem aus. Orientierung ohne Stadtplan und Ortskenntnisse – keine Chance. Durch den Ausfall des Navigationssystems verpassen Sie tatsächlich Ihr Konzert.

Warum ist dieses Beispiel für erfolgreiche Unternehmensführung relevant? Unternehmensführungen würden niemals auf die Idee kommen, ihre Unternehmensentscheidungen allein einem Computersystem zu überlassen. Sie sind originäre Aufgabe des Managements. Was das Management braucht sind Werkzeuge, die erstens bei der Bestimmung der eigenen Position helfen, zweitens helfen, die richtigen Ziele festzulegen, drittens den optimalen Weg dorthin aufzeigen und viertens, die es dem Management ermöglichen „auf Kurs“ zu bleiben. Kurz, das Management braucht Werkzeuge, mit denen es sich in seinem Umfeld verbindlich orientieren kann, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Dass die Orientierung in Unternehmen immer wieder zu kurz kommt, zeigt ein Blick auf die Insolvenzursachen. Insolvenzursache Nr. 1 sind Managementfehler gefolgt von Ursachen auf der Umsatzseite (s. Abbildung).

Insolvenzursachen (Creditreform 2004)

Der Druck auf den Mittelstand wächst. Banken drohen mit Basel III, Kreditlinien laufen aus, der Umsatz und die Produktivität müssen gesteigert werden und die Preise kennen nur einen Weg: den nach unten. Wie können sich nun gerade mittelständische Unternehmen zuverlässig in ihrem Markt-Umfeld orientieren, um auf Erfolgskurs zu bleiben?

Eine Landkarte mit Kompass für den Mittelstand

Im Gelände orientieren wir uns mit Landkarte und Kompass. Sie führen uns sicher ans Ziel. Wie sehen nun solche Instrumente für ein Unternehmen aus?
Nach dem Studium verschiedener Methoden hat die TEMP-Methode^®+F meinen Mittelstandstest bestanden. Wesentliche Kriterien bei dem Test sind 1., dass er sofort umsetzbar ist und 2., dass er einen Bezug zum Tagesgeschäft hat. Mit der TEMP-Methode^®+F erhalten mittelständische Unternehmen sozusagen eine Landkarte inkl. Kompass.

TEMP-Methode^®+F

Die TEMP-Methode^®+F leistet dabei zweierlei:

1. Sie dient als Analyseinstrument und zeigt die bestehenden Stärken und Schwächen des Unternehmens auf: die Position des Unternehmens wird ermittelt. Darauf aufbauend können die Ziele formuliert werden.
2. Sie zeigt einen Weg auf, wie die Schwächen Schritt für Schritt überwunden werden können.

Dazu arbeitet die TEMP-Methode^®+F mit 5 Erfolgsfaktoren, die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung entscheidend sind (s. Abbildung). T wie Teamchef steht für den Bereich der Unternehmensführung, E wie Erwartungen des Kunden beinhaltet den Bereich Vertrieb & Marketing, M steht für Mitarbeiter und P steht für Unternehmens- und Produktions-Prozesse. F wurde von mir bewusst dazu genommen, es steht für den wichtigen Bereich der Finanzen. Wird einer dieser Erfolgsfaktoren vernachlässigt, hat dies negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Die Ergebnisse der TEMP-Methode^®+F fassen alles auf einen Blick zusammen, was für eine erfolgreiche Orientierung des Unternehmens im Markt von Bedeutung ist.

Sind Sie neugierig, wie die TEMP-Methode funktioniert? Dann machen Sie jetzt den Schnelltest. Ich habe Ihnen dazu die beiden Templates „Teamchef“ (Unternehmensführung) und „Erwartungen des Kunden“ (Vertrieb&Marketing) bereitgestellt www.lutz-penzel.de/temp_test.php

Quelle:
Creditreform (2004): Insolvenzursachen
Jörg Knoblauch et. al. (2009): Die TEMP Methode
Lutz Penzel, lizenzierter TEMP Trainer

Unternehmenskatastrophen kennen keine Grenzen, weder in der Unternehmensgröße noch in der Branche. Je kleiner das Unternehmen, desto weniger öffentlich ist die Resonanz, aber umso existenzbedrohender die Auswirkung für das Unternehmen. Der wirtschaftliche Schaden von Katastrophen ist immer immens. Hier lohnt sich ein Blick hinter die Kulissen. Drei weltweit bekannte Beispiele aus der Vergangenheit sind:

Explosion Ölplattform (Deepwater Horizon)   –   BP (Petrochemie)
klemmendes Bremspedal   –   Toyota (Automobil)
Untergang Titanic   –   OSNC (Reederei)

Der Untergang der Titanic ist uns als Tragödie unvorstellbaren Ausmaßes in Erinnerung geblieben. Die ExpertenEssenz greift diese Katastrophe aus Unternehmersicht exemplarisch für die Gratwanderung zwischen Glück und Katastrophe auf. Zu den Mythen des Titanic-Untergangs gehört 1., dass zu wenig Rettungsboote an Bord waren und 2., dass der Ehrgeiz nach dem „Blauen Band“ (Ehrung, für das schnellste Schiff auf der Transatlantik-Route Europa-New York) auf Kosten der Sicherheit ging.

Studien zeigen, dass Unternehmenskatastrophen sich lange vorher ankündigen. Eine Erkenntnis, die auch auf die Titanic zutrifft und zu dramatisch anderen Schlussfolgerungen kommt. Bei Katastrophen geht es immer um Fehler und vor allem um den Umgang mit diesen Fehlern.

Die Psychologie dahinter

Die selektive Wahrnehmung trübt unsere Sinne. Selektive Wahrnehmung findet bei der Normalisierung statt, bei der die Abweichung zur Regel wird. Frei nach dem 3. Kölschen Grundgesetz „Et hätt noch immer jot jejange.“. Also wird es auch beim nächsten Mal gut gehen (s. Abbildung). Bei der Verdrängung bleibt das Positive im Gedächtnis, das Negative wird verdrängt. Es  war allerdings Glück statt Können, dass nichts passiert ist. Ein Grund, warum wir außerordentlich schwierige Situationen in unserem Leben später stark relativieren. Und als Drittes beim sogenannten Outcome-Bias, dass uns dazu verleitet bei einem positiven Ergebnis erst gar nicht zu prüfen, wie dieses zustande kam, obwohl es eine Beinahekatastrophe war.

Bei gleichen Ereignissen steigt das Sicherheitsgefühl nach jeder erfolgreichen Erfahrung einer Beinahekatastrophe. Der Erfolg gilt als Bestätigung, alles richtig entschieden zu haben.

Was lehrt uns die Titanic-Katastrophe?

Die Titanic ist aufgrund dieser selektiven Wahrnehmung untergegangen. Niemand hätte sterben müssen! Zunächst zu den zwei Mythen. Die Titanic ist nie um das „Blaue Band“ gefahren. Die Geschäftspolitik der „Oceanic Steam Navigation Company“ stellte immer Sicherheit vor Geschwindigkeit. Darüber hinaus hatte die Titanic sogar 278 Rettungsplätze mehr an Bord als damals gesetzlich gefordert war. Dennoch, an welchen Hinweisen hätten die Manager und Kapitäne der ONCS die Katastrophe kommen sehen können?

1. Die Kapitäne und Offiziere haben die Eiswarnungen nicht ernst genommen. Ihre Erfahrung vorheriger Fahrten hat Sie in ihrer Meinung bestätigt, dass die Eissituation harmlos ist. Diese Einschätzung beruht auf dem Prinzip der Normalisierung (Verharmlosung).
2. Frühere Beinahekatastrophen haben die Kapitäne und Offiziere als ihr Können gewertet, alles richtig entschieden zu haben. Dabei hatten sie schlichtweg Glück (Prinzip der Verdrängung und des Outcome-Bias). Glück z. B. im Sinne von guter Nachtsicht und klaren Eiskonturen.
3. Die Katastrophe hätte wahrscheinlich mit zwei nautischen Ferngläsern zum Preis von je 500,-€ (heutiger Zeit) vermieden werden können. Die beiden Eiswachen fanden in ihren Krähennestern keine Ferngläser vor (Verantwortung einfordern). Sie mussten in der Nacht die Eisberge mit dem bloßen Auge erkennen und das bei einer 12h Schicht. Das Glück hätten die Verantwortlichen der Titanic auch mit den Ferngläsern herausgefordert, aber die 10 min. mehr Reaktionszeit hätten evtl. die Titanic retten können.

Fazit

Und was können Sie in Ihrem Unternehmen tun, um Katastrophen zu vermeiden?

• Erkennen Sie Abweichungen
• Ergründen Sie die URSACHEN
• Vermeiden Sie hohen Druck (in Übungssituationen ist hoher Druck erlaubt)
• Prozesse laufend reflektieren und bewerten
• Verantwortung auf allen Ebenen einfordern
• Belohnen Sie Geständnisse, KEINE Schuldzuweisung

Die Erkenntnis: Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen ein Klima, bei dem alle bereit sind Verantwortung zu übernehmen und bei dem Fehler als Plattform für Verbesserungen genutzt werden.

Quelle:
Harvard Business Manager (6/2011): „So vermeiden Sie Katastrophen“, S.66ff
Nikolaus Zöller (2000): „Die Titanic Firma“

Preise haben einen direkten Bezug auf den Umsatz UND den Gewinn. Wir sind es gewohnt, dass Preise nur einen Weg kennen: den nach unten. Das fängt bei der Preiskalkulation an und hat möglicherweise auch mit den 5 Irrtümern der Preispolitik zu tun. Was also tun, um mit dem Preis gute Gewinne zu erzielen?

Ein Preis – zwei Strategien

Der Preis kann von zwei Seiten kalkuliert werden. Wenn vom Produkt aus kalkuliert wird, erfolgt dies in der Regel über die Zuschlagskalkulation. Sie ist abhängig von den Stückkosten und somit vom geschätzten Absatzvolumen. Bei der wertorientierten Kalkulation haben sich die Kosten nach dem festgelegten Wert des Produktes oder der Dienstleistung zu richten. Der Zielpreis richtet sich also nach der Wertschätzung, die vom Käufer aus geht.

Zwei Strategien zur Preiskalkulation

Die 5 Irrtümer der Preispolitik

Die 5 Irrtümer gehen auf eine Studie der Autoren Scholl und Totzek zurück, die sie in diversen Projekten ermittelt haben. Die Irrtümer geben einen Hinweis, mit welchem Ansatz sich höhere Preise und damit Gewinne erzielen lassen.

„Der Kunde hat nicht mehr Budget“
Der Bedarf des Kunden wir zu oberflächlich ermittelt. Die Angebote stehen dadurch nicht im Einklang mit den Kundenanforderungen und sind meisten viel zu hoch kalkuliert. Eine gründliche Analyse, was der Kunde erwartet schützt vor zu hohen Angeboten. Ein Grund, warum OHB z.B. erfolgreich gegenüber EADS beim Satellitensystem Galileo war. Das Angebot passte zu den Anforderungen und zum Budget.

„Die Konkurrenz ist günstiger“
Studien zeigen, dass dies oft als Ausrede herhalten muss, um die eigenen niedrigen Preise zu rechtfertigen. Verstärkt wird dieses Verhalten durch Bonussysteme, die einseitig den Umsatz und Marktanteil honorieren.

„Alle Kosten sind berücksichtigt“
Oft werden insbesondere bei Investitionsgütern, erklärungsbedürftigen Produkten oder Dienstleistungen die Vermarktungskosten (Vertrieb, Marketing, Service) dramatisch unterschätzt.

„Unsere Produkte sind austauschbar“
Austauschbarkeit setzt voraus, eines unter vielen Produkten zu sein. Kunden wissen in der Regel sehr genau, warum sie sich für genau dieses Produkt entscheiden. Entscheidend ist, die Differenzierungsmerkmale des eigenen Produktes zu kennen und zu kommunizieren.

„Preise sind etwas Rationales“
Nein, keines wegs. Apple zeigt das mit seinen Produkten wie iPhone oder iPad sehr beeindruckend. Wichtig ist, dass Preisschwellen berücksichtigt werden. Nicht umsonst kosten Waren selten glatte 500 Euro, sondern 499 Euro.

Professioneller Umgang mit dem Preis

Wie können Sie prüfen, ob Sie und Ihr Unternehmen professionell mit Preisen umgehen? Exemplarisch zu jedem Irrtum eine Kontrollfrage.

• „Die Konkurrenz ist günstiger“
  Wie häufig prüfen wir, ob der Nutzen, den die Kunden in unseren Produkten sehen, unsere Preise rechtfertigt?

• „Alle Kosten sind berücksichtigt“
  Ordnen wir die Kosten für Vertrieb & Marketing sowie Service und Nebenleistungen den einzelnen Aufträgen oder Kunden zu?

• „Der Kunde hat nicht mehr Budget“
  Bepreisen wir Zusatzleistungen separat oder bieten wir unseren Kunden nur Gesamtpakete an?

• „Unsere Produkte sind austauschbar“
  Differenzieren wir unsere Produkte systematisch nach Basisanforderungen und Zusatzleistungen?

• „Preise sind etwas Rationales“
  Wissen wir, wo in unserem Markt wichtige Preisschwellen liegen, an denen sich die Nachfrage sprunghaft ändert?

Fazit: “Wer die Instrumente der Preispolitik geschickt einsetzt, die Zahlungsbereitschaft der Kunden genau kennt und sich vom Wettbewerb abgrenzt, kann mit langfristigen (Gewinn-)Erfolgen rechnen.“

Quelle:
Harvard Business Manager (4/2010): „Die Preispolitik professionalisieren“, S.43ff
SZ (7.4.2010): „Zauberhafte Gewinne“, S. 19
Thomas T. Nagle et. al. (2007): „Strategie und Taktik in der Preispolitik“

Die Antwort ist eindeutig: JA! Die wichtigste Frage, die Sie Ihren Kunden stellen lautet dabei: „Wie wahr­scheinlich ist es, dass Sie uns/unser Produkt einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“

Den Kunden eine Stimme geben – NPS

In dem Harward Business Manager Artikel „Kundenfeedback als Erfolgsfaktor“ wird der Net Promoter Score (NPS) vorgestellt. Er arbeitet mit genau dieser einen Frage. Auf einer Skala von 0 (unwahrscheinlich) bis 10 (äußerst wahrschein­lich) gelten Kunden mit den Antworten 9 oder 10 als Fürsprecher. Kunden mit Angaben von 0 bis 6  als Kritiker (s. Bild). Der NPS errechnet sich aus dem Prozentsatz der Fürsprecher minus dem Prozentsatz der Kritiker.

Net Promoter Skala

NPS allein reicht nicht!

Warum? Weil Sie dadurch noch nichts über die Ursachen, vor allem nichts über die Ablehnung von Ihren Kunden wissen. Es folgen zwei, drei weitere Fragen, warum sie Fürsprecher oder Kritiker sind. Diese sind spezifisch über das Produkt und den Service des eigenen Unternehmens zu stellen. Sie lassen einen Zusammenhang zwischen den Ursachen (der Leistung Ihres Unternehmens) und der Wirkung (Kundenzufriedenheit) zu.

Worauf kommt es beim Kunden­feed­back an?

Die Erfolgsfaktoren bei der Messung der Kunden­zufriedenheit:

• ALLE Mitarbeiter sind involviert, von der Geschäftsführung über den Vertrieb bis zum Service und Empfang. Motto: Entweder richtig oder gar nicht.
• ORGANISIERTER Prozess, der zu 100% von der Geschäftsführung getragen wird.
• KONTINUITÄT, lieber 1 mal pro Monat die Umfrage, als 1 mal im Jahr 100 Kunden am selben Tag.
• KUNDEN offen einbinden.
• ERGEBNISSE beim Vertrieb zusammenfassen und alle im Unternehmen darüber informieren.

Kundenzufrieden­heit kann nicht delegiert werden

Bei erklärungs­bedürftigen Produkten oder Dienstleis­tun­gen sind oft mehrere Personen an der Entscheidung zum Kauf beteiligt. So kann es sein, dass die Geschäftsleitung des Kunden ganz andere Beweggründe hat als z. B. der Einkauf. Das Puzzle der Kundenzufriedenheit setzt sich erst aus allen Sichten zusammen. Konkret heißt das, dass neben dem Vertrieb & Marketing bei der Messung der Kundenzufriedenheit auch die Geschäftsführung und die Fachabteilung zum Telefonhörer greifen und die Frage nach der Weiterempfehlung stellen.

Kundenzufriedenheit im Tages­geschäft

Am Beispiel von Grohe, europäischer Hersteller von Küchen- und Badearmaturen. Der Marktanteil von Grohe sank kontinuierlich. Kurze Telefonbefragungen im Sinne des NPS zeigten, dass Grohes Distributoren, z. B. Baumärkte viel mehr Unterstützung brauchten, um die Vorteile der Grohe-Produkte zu vermitteln. Die anschließenden Maßnahmen wurden genau darauf ausgerichtet. Mit Erfolg: Der Umsatz wurde durch diese Maßnahmen eindeutig gesteigert.

Fazit: „Etabliert ein Unternehmen starkes Kundenfeedback, identifizieren sich Bereichs­leiter und Vertriebsmitarbeiter ähnlich stark mit der Kundenbindung wie mit ihren Umsatz- und Gewinnzielen.“

Quellen:
Mr. Markey et al. (Feb. 2010) „Kundenfeedbak als Erfolgsfaktor“ in Harvard Business manager
Dr. Bauer et al. (2007) „Über Sinn und Unsinn des Net Promoter Scores (NPS)“ in planung&analyse